プロフェッショナルの喜怒哀楽

For the rest of us

2011-10-16T07:40:00.004+09:00

Steve Jobs,

あなたは自分の人生の意味を探してモラトリアムを生きていた1980年代後半の私に、テクノロジーの可能性を啓発してくれました。テクノロジーを自分のものにしようと、私はA社に入り、良いチャンスに恵まれました。

あなたが掲げていた「For the rest of us」は、私の心の中に棲み続け、Valueのひとつになりました。

A社での採用面接で、そのテーマで候補者たちと議論したこともあります。

あなたは私の魂をゆさぶりました。

A社で、サラリーマン文化のクライアントとの日々に疑問を感じていたころ、あなたの2005年のStanford Commencementを聞きました。またしても頭をハンマーで殴られました。

自分にとって意味のあることをやる、きょうある命を生きる。

あなたは私の魂を解き放ちました。

Steve, あなたの魂は、これからも私の魂をときに刺激し、時に励ましてくれることでしょう。

Thank you, Steve! Wish you have a good rest.

数字が人格

2011-09-17T22:11:00.001+09:00

NASDAQ上場のIT企業の特徴は、Quarter（四半期）毎の目標を達成することがすべてではないかと思えるほど数字への執着が強いことです。
先日、そうしたIT企業のひとつに勤める経営幹部のことばには実感がこもっていました。
「うちみたいな会社では、数字が人格ですから・・・」
なんと言い得て妙な表現でしょうか。
米国のHQ（ヘッドクオーター）からみれば、極東の個々人の顔が見えるわけもなく、レポートに出てくる数字がその人のすべてというわけです。
ITが人類の生活・生き方を変えていくことを期待していますが、その底辺には女工哀史のような世界があります。
ちょっと割り切れない気がします。

こいつは伸びそうだ

2011-04-18T17:13:00.002+09:00

A社のもと同僚のホームパーティーで、A社に４か月前に入ったという若者と話しました。「上司からみて、こいつは伸びるぞ、と思う人はどう人だったか」という質問がありました。あらためて思い返してみると、意外と類型化しづらいものです。思考が深い人、好奇心旺盛な人、対人能力にすぐれる人、などなど断片的にはあるのですが。コンサルティングでは、よく「地頭（じあたま）」が良い人が優秀かのように言いますが、そうも思えません。崖から突き落として、勝手に育つ人は育つ、という意見もあります。たしかに、自分自身もそう思ってきました。しかし、いま思うと、「勝手に自分で育った」と言っても、実は上司やクライアント、同僚などの集合体の大きな手のひらに包まれて、いつくしまれて育っていたのだとしみじみ感じます。というわけで、自己主張があり、まわりも認めて応援したり叱咤したくなる人が伸びるということではないかと思います。

虚業

2011-02-20T06:38:00.002+09:00

コンサルティングは虚業だ、といわれることがあります。

「虚業」の定義とはなんでしょうか？

「虚業」の反対の「実業」はどのようなもの？

食糧や車や生活用品をつくったり、売ることが実業で、それ以外は虚業？

人づくりという意味では、虚業か実業かによって、「鍛えられる場所か」、「人が育つ場所か」どうかが違ってくることはありません。

感情論で虚業と切り捨てているのであれば、残念なことです。

【鉄則】Don't take it personal!

2010-03-01T17:19:00.001+09:00

プロフェッショナルサービスは、プロとして対価を得てサービスを提供するので、クライアントも多くを、そして高いレベルの結果を求めます。

ともすれば、期待はずれということで、さまざまなプレッシャーをクライアントがコンサルタントにかけてきます。

さらに、クライアント内の政治にまきこまれたりすると、コンサルタントは板ばさみになったり、いわれのない攻撃を受けたりします。

私にも、IT側とビジネス側の典型的な対立構造の間に立って、理不尽な思いを強いられたことが多々あります。

そんなときに外国人上司に言われたのが、Don't take it personal!

「クライアントに評価されたい、貢献したい」というのがコンサルタントの行動原理なので、攻撃されると「自分に非があった」、「もっと自分がうまくやっていれば」と自分を責めがちになります。

もちろん、自分に非がある場合には、それを正して向上するのは当然です。

しかし、理屈でない状況においても同じように考えていると、早晩まいってしまいます。

そうしたケースでは、チームとして役割を変えたメンバーを配置して対処するとか、組織としての対応が必要なのです。

決して、「私が」の世界に入り込んではいけません。

プロフェッショナルサービスを永くキャリアとして、長期的にクライアントをハッピーにするための鉄則だと思っています。

bcc

2010-02-14T12:08:00.003+09:00

電子メールにbccという機能があります。

もともとは、black carbon copyだったと思うのですが、ほかの人に知られずにこっそり回覧する場合に使います。

bccを使うケースで、前向きな場合はあまりないように思います。

また、bccでメールを受け取った人も、「この送信人は、ほかのときには自分が知らないところで、自分に関連したことをbccで誰かに送っているかもしれない」と疑心暗鬼になります。

送信先に知られずに回覧する場合、いったん送ったメールそのものを、回覧したい人に転送するのがベストではないでしょうか。

コミュニケーションは、人間の心理の上に成り立っているので、そうした配慮も大切なように思います。

いったん生じた不信感は、なかなか払拭できないものですから。

【奇人列伝】　ブルドッグＧＳ

2009-12-19T14:09:00.007+09:00

ＧＳ氏は、Ａ社の1990年代の驚異的成長を牽引したリーダーで、ブルドッグと呼ばれていました。

パートナーミーティングで迂闊な質問をすると彼に"Stupid question!"と切り捨てられるとか、自分の移動用にプライベートジェットを要求したとか、いろいろ言われていました。

当時のA社は、兄弟会社のAA社との確執が続き、彼にはいろいろなことがあったのだろうと推察します。

ある朝、会社のボイスメール（当時はＯＣＴＥＬと呼ばれるボイスメールシステムが電子メールよりも活用されていました）をチェックすると、「ハイ！ＧＳです。私はＡ社をやめました。・・・」というメッセージが入っていてビックリ！

「やめます」ではなく、「やめた」とは！

彼は、100億ともいわれる株式インセンティブをもらってインターネットベンチャーのＣＥＯになり、その会社がつぶれた後には、ＣＲＭ大手のＣＥＯになりました。その会社も買収され、その後は一線を離れています。

いろいろ言われていましたが、私にとっては強烈なカリスマ性を感じる、偉大なるプロフェッショナルサービス会社の偉大なるリーダーでした。

その後、Ａ社が兄弟会社からの離別に成功し、株式公開したころのパートナーミーティングに、スペシャルゲストとして彼が招かれました。

数千人のパートナーの満場の拍手の中、彼らしい簡潔ながらも力強いスピーチをし、「Keep me proud.」と締めくくりました。

かっこよすぎます。

やはり、ＧＳ氏は心の中の永遠のリーダーでした。

コンサルタントの罠

2009-12-13T13:42:00.003+09:00

コンサルティングという仕事は、知的にエキサイティングで、ビジネスにインパクトをもたらし、自己の充足感も得られる仕事だと思っています。

クライアントのため、チームのため、ファームの成長のため、日々なにかしらの成果を出し、前進しようとする意思と努力によって、大きな対価が得られます。

一方で、コンサルタントには罠が待ち構えています。

それは、芸者コンサルタント・太鼓持ちコンサルタントになりさがってしまうという罠です。

成果を出し続けること、クライアントにサービスを売り、デリバーすることは、一面ではハードなことです。

いったんクライアントの信認を得ると、クライアントの側にいて助さん格さんになり、「このご印籠が見えぬか？」とやっているだけでフィーがもらえれば楽なことこの上ありません。

自省も含め、そのようなコンサルタントを複数見てきて、悲しい気持ちになるとともに、コンサルティング業界の発展を阻害する大きな要因だと感じます。

芸者や太鼓持ちになるほうもどうかと思いますが、それでいい気になっているユーザーも、あわれな気がします。

ノンバンクの仕事をしていたとき、ＣＩＯが「俺はコンサルタントは芸者だと思っているから信用しない」と豪語し、その隣に彼のお抱えの芸者コンサルタント氏がニコニコしながら黙って座っていた光景が、私の原風景です。

Out-of-box

2009-12-12T09:16:00.003+09:00

いきづまったとき、よく　Out-of-box thinking で、と言います。

「箱の外」すなわち枠にとらわれない、型にはまらない、独創的な、というような意味で用います。

他人と同じではつまらないし、箱の中では窮屈。

生き方もOut-of-boxでいきたいものですね。

ハードワークと成長

2009-12-06T11:52:00.000+09:00

労働時間をどう考えるかは、難しい問題です。

コンサルティングの仕事を例にとれば、やればやるほどキリがありません。

報告会の前に徹夜続きなど、当たり前です。

大規模システムの移行作業に従事していた時は、ピーク時に週に１度ぐらいしか帰宅しませんでした。

マネジメントは、異常な働き方をなくそう！と掛け声をかけます。

9 to 9 運動とかいって、せめて朝９時から夜９時で仕事を終えるようにしよう、というのもありました。

実際には、9 to 翌朝の9 などと笑えない話もありました。

おそらくハードワークで、朝布団の中で脳出血で亡くなった若者もいました。

体力的に不利な女性は、体調をこわしてやめていったり、バックオフィスに移りました。

産業医の先生は、精神的にまいらないようにさかんに啓もう活動を行いました。

一方で、ある時期に根をつめて取り組むことで、飛躍的に成長することもあると思います。

この状態は、けっこう恍惚感のある状態です。

それを紋切的に「仕事はここまで！」といってやめさせるのも違和感があります。

肉体と精神の限界に近いことを示す警告灯のようなものがあれば、否応なしにストップできるのでしょうが、そうもいきません。

自分にとっては永遠の課題です。

ふるさと

2009-12-05T11:19:00.002+09:00

A社のときに一緒に働いたりした人たちの飲み会に呼ばれました。

15年ぶりぐらいに会った人も何人かいて、幸せなひとときを過ごしました。

15年ぶりに会っても、いまこの瞬間にも同じプロジェクトでやっているような感覚。

きっと自分にとってのふるさとだからなのでしょう。

A社では、よく「ふるさとジョブ」といっていました。

新人としてはじめに配属されるジョブ（プロジェクト）。

右も左もわからないので、四苦八苦し、上司にしごかれ、ハードワークし、クライアントに鍛えられ・・・。

まるで軍隊ですが、ラーニングカーブは急上昇、同じ苦労をした仲間とは格別の関係です。

その後、いろいろなプロジェクトもしくは会社に巣立っていくわけですが、困難があってもふるさとジョブの苦労を思うと自然に乗り越えられたりします。

会社にしても、ふるさと会社という感覚です。

キャリアの最初の会社。

ここで、どれだけ鍛えられ、苦労し、成長し、仲間をつくるか。

ふるさと会社に恵まれるか、また自分で恵まれたと言える状況をつくるか。

プロフェッショナルの人生は、ふるさと会社によって大きく変わるように思います。

私自身は、A社というふるさと会社に、ただただ感謝あるのみです。

人が育たない日本？

2009-10-10T16:46:00.002+09:00

先日、あるクライアントに、「優秀な幹部を採用したいが、期待像が高まる一方で、期待にこたえる人が増えていないのではないか？キャリアを高めようと努力する意識がうすれているのではないか？」という問題提起を受けました。

これは当たっていると思います。

外資系をみれば、1980年代から1990年代は、日本がアジアの中心であり、ITや金融の革新などによって多くの変化が生まれ、また社員の教育に力を入れるグローバル企業も数多くありました。

ちょっと思い出すだけでも、GE、IBM、P&G、会計事務所およびそのコンサルティング部門などが頭に浮かびます。

いまはといえば、日本は無視される規模になっています。

グローバルの売上比で日本が4-5%はざら、1-2%というところもあります。

ローカルの権限もどんどんとりあげられていき、アジアの本社も香港やシンガポールにおかれ、日本のマネジメントといってもあちらこちらに報告しながら箸のあげおろしまでコントロールされる体たらくです。

これでは人は育たない。

外的なダイナミズムがないのですから、個人がよほどしっかりと意識して、よいメンターをもち、努力しない限り、野心ぎらぎらの中国人やインド人などに秒殺されます。

個人がどれだけ積極的精神をもてるか。また、その精神をどれだけ応援できるか。

そこに活路を見出したいと思う次第です。

【奇人列伝】　ハイルＫＨＦ

2009-09-21T08:47:00.004+09:00

Ａ社は、担当の業界ごとに別会社かと思うほど、それぞれがグローバルにタテ割でした。

私は金融グループにいたのですが、そのグローバルヘッドは、アメリカ人→ドイツ人→イギリス人→フランス人とバトンタッチされていき、世界の覇権争いの歴史を連想したものです。

ドイツ人ＫＨＦ氏は、なかなかのやり手で、長く学生をした後に３０歳手前で入社し、めざましい出世をとげました。

冷酷というわけではないのですが、ドイツ人らしいカッチリとしたマネジメントで、英語も流暢ではないものの力強い演説で、彼の話を聞くとつい「ハイル　ヒ○ラー！」ならぬ「ハイルＫＨＦ！」とつぶやいてしまうのでした。

彼の本拠地がフランクフルトなので、中枢メンバーもフランクフルトに駐在していて、聞くとアメリカ人もドイツではドイツ語を話すことを強要されていたとのこと。

さすがです。

彼の言葉で忘れられないのは、"We cannot work harder, but we can work smarter."というものです。

奇人というわけではないのですが、印象深いリーダーでした。

2009.9.17 日経　朝刊

2009-09-20T08:57:00.001+09:00

苦しみぬいて何かをつかんだ人の言葉は、重いですね。

１．スポーツ面の豊田泰光氏（野球評論家）のコラム

「人間、体で覚えるという以上の確実な教育があるだろうか、と思う」

飢えの体験があるから、白いご飯のありがたみを忘れない。

胃袋の記憶は、いつまでも薄れない。

「負けて野球を知り、飢えて食を知った。

人間は理性の生き物だというが、結局は痛みが一番の師匠なのかなあ、と思うことがある。」

２．経営者に聞く－永守重信氏（日本電産社長）

今年１-３月期の赤字が判明し、「夜中に何度も目が覚めるほど苦しんだ」とのこと。

その後の生産性改善活動によって、いまでもリーマンショックに「感謝したいぐらいだ」。

どちらも、超一流の「プロ」ですが、その強さの源泉は、苦しみをチャンスととらえられるポジティブな精神でしょう。

私も、夜中に目覚める悩みを味わうことがありますが、長い目で見たときにそれに感謝できるようにしたいものです。

【奇人列伝】　EA女史のキャリアアップ？

2009-09-06T16:43:00.004+09:00

若手社員にとって、幹部のEA(Executive Assistant)は、けっこう気を使う存在です。

忙しいボスの時間の隙間を教えてくれたりｓるチームスピリットのある人もいれば、ボスのゲートキーパーみたいになっている人や、「私に声をかけないで！」みたいな人まで、いろいろです。

AS女史は、当時若手の私から見ると、後者の部類に入る人でした。

ボスとのランチオンミーティングも、ボスのランチボックスは用意するけれどもあなたは自分で買ってきなさいと言うような人です。

しかしながら、AS女史は、着実に社内でつきあう相手をキャリアアップ（ランクアップ）していき、ついにエクスパットの外人COOとめでたく（？）結ばれました。

日本に連れてきた奥さんと別れて、恋の道が成就しました。

このCOO氏は、社内の嫌われ者で私もいぎたない口論をしてしまった相手ですが、なんとその後は競合会社の社長に転出・・・。

そして、その競合会社はつぶれました。

キャリアアップとして、まことに天晴れですが、やっぱり変？？？

どこで育ったか。誰に鍛えられたか。

2009-09-05T16:34:00.002+09:00

あるビジネスパーソンのことを理解しようとする場合に、けっこう参考になるのが

「最初に勤めた会社で、どんな仕事をしてきたか」

「どんな上司やメンターに恵まれたか」

という問いかけへの答えです。

最初に勤める会社というのは、社会人としてまっさらな白地の上に経験を積む場なので、「三つ子の魂は百歳まで」的な影響をもたらしていることが予想されます。

トレーニングが充実し、自然に切磋琢磨するような会社で１０年勤めたとなると、「けっこうやるな」という感じになります。

また、鬼軍曹であったり、突き抜けているような人に鍛えられた、あるいはそういう人を目標としていたとなると、なにか芯を感じます。

会社や人とのめぐり合いで、キャリアがいかようにも変わっていくのが、面白くもあり、こわくもあるところです。

運もあるでしょうし、運をひきつけるのも、人柄や徳を含めた実力ということでしょう。

事務所の混み具合がビジネスの具合を語る

2009-08-22T22:25:00.002+09:00

コンサルティング会社のように、お客様のところに行ってClient Facingで仕事をしていることがCore Businessとなっている会社のビジネスが好調か不調かは、その会社の事務所をのぞけばすぐにわかります。

客先で仕事をしていれば、日中に事務所にいることはまずありません。

したがって、事務所が社員でいっぱいというような会社は、稼働率が低く、プロジェクトが少なく、売上も停滞し、ビジネスは不調ということになります。

という話をしていたら、相手の方が「うちの営業も、どういうわけか会社にばかりいて、人であふれているんですよ！」と言っていました。

そうか、営業の強さ・好調さをはかる方法にもなるのかもしれませんね。

Door Open

2009-08-15T08:27:00.002+09:00

A社に入社したのは１９９０年。

ひたすら緑色の表紙の英語の研修教材を来る日も来る日も読みました。

表紙には、重厚なドアが開いている絵が書いてあります。

１ヶ月半ほど日本でその教材を終えてから、シカゴ郊外の広大な研修センターで３週間缶詰です。

そこには、緑色の教材の表紙にあったドアの実物（？）が、やはりドアが開いた状態でおいてあります。

そのときは、なんとなく「この会社では、ドアが開いているということが大事なのだな」ぐらいに思っていました。

その後、プロジェクトに配属されて、自分の会社のオフィスに戻ることは滅多にないのですが、戻ると個室をもつパートナーたちの部屋は、会議中でなければドアが開いています。

「いつでもドアが開いているから、Think Straight, Talk straightで入って来なさい」というオープンな社風でした。

その後、会社の拡大とオフィスレイアウトの変更、緑色の教材がコンピュータにとってかわられる、などの時代の流れの中で、Door Openのカルチャーが必ずしも中心にあり続けたわけではありません。

しかし、社会人としての原点がそこにあるので、Door Open Cultureは大好きだし、プロフェッショナルサービスファームには必要な文化だと思います。

あのドアが開いているマーク、自分でなんとか見つけたいのですが、出てきません。

ファンキーな人は楽しい

2009-07-20T08:52:00.004+09:00

いろいろなプロフェッショナルにお会いする中で、楽しくなってくるのはファンキーな人と話しているときです。

「なにかにとことんこだわりをもっている人」、「世間一般の評価を気にせずに、自分のやりたいことを追求している人」、「とっぴなことを、ドンキホーテのように実現可能と信じて突き進んでいる人」を私は勝手にファンキーと呼んでいます。

オープンシステムについての理想論でも、演劇論でも、教育論でも何でも、ファンキーな会話ができると充実感を覚えます。

地位や稼ぎとファンキーさとが反比例するような気がするのも、興味深いことです。

エスタブリッシュメントになるとファンキーさが薄れるのか、ファンキーだとエスタブリッシュメントになれないのか・・・。

Stay hungy. Stay foolish.

人間、そのほうが面白い！

専門家の価値

2009-06-28T16:36:00.002+09:00

プロフェッショナルの価値は、素人考えで「自分でもできるさ」とやってみてヤケドをしたときに、肌身に感じてわかるものだと思います。

トラブルに巻き込まれたときに弁護士に相談。

自我流プロジェクトで失敗したときにコンサルタントに応援を頼む。

お金の相談をFPや税理士にする。

プロフェッショナルにFeeを払うことをケチったばかりに大ヤケドしたりします。

また、プロフェッショナルを使うことが、プロフェッショナルを育てることにもつながります。

往々にして、人間は痛い思いをしないと行動しないものです。

早めに相談、内容によってはアドバイザー、顧問的に長い目で関係をつくり、プロフェッショナルを味方につける。そんなプロフェッショナル業の好循環構造ができるといいなあと思います。

苦汁その２

2009-06-06T08:20:00.002+09:00

あるノンバンクの仕事をしていたとき、ビジネスサイドと主にプランニングを進めていたため、通称ＣＩＯと電算部長を敵に回しました。

こちらは、一緒に進めていかないとプロジェクトがうまくいかないことは明らかなので、コミュニケーションをとり、Buy in を得ようとしますが、関係は悪化するばかりです。

あるミーティングでは、通称ＣＩＯが「私は、コンサルタントは芸者でしかないと思っているんだよ、キミ」と言いました。驚くべきことに、ＣＩＯ氏の横には本邦大手コンサルティング会社ＡＢ社のＭＤが暗い目つきをして鎮座しているのです。聞けば、ＣＩＯ氏の側近的に長くこの会社で仕事をしているとのこと。ＣＩＯ氏と芸者の珍妙な組み合わせでした。

その後、ＣＩＯ氏は勇退されたのか、いつのまにかおられなくなりました。賢そうなことを沢山おっしゃっておられましたが、ＣＩＯらしい成果をどれぐらい残されたのかは、私にはいまもわかりません。

別のミーティングでは、電算部長氏に「お客をなんだと思っているんだ！」とすごまれました。権力をふりかざす典型的電算部長です。この会社のシステムを憂える言葉を再三発しておられましたが、あっさり見切りをつけて別の会社に行かれました。

こちらも青かったので、どっちもどっちですが、ＣＩＯや電算部長という「プロ」であれば、言ったことについて筋を通す矜持を見せていただきたかったと思います。

あの不毛な議論の数々はなんだったのでしょう？

そして、ＡＢ社の芸者コンサルタント。その後明るい目つきになっていることを祈ります。

基本動作の大切さ

2009-05-30T07:55:00.003+09:00

同じプロフェッショナルサービスとはいえ、仕事内容のかなり異なるS社に入って１年。

ちょうど仕事にもなれてきた一方で「生兵法はけがのもと」とならないように気を引き締めるべき頃合いです。

１年たって思うことは、それぞれの会社にとって大切な基本動作というものがあり、はじめのうちにそれを身につけることが長いキャリアにつながるということです。

思えば、以前にいたA社では、社会人としてスタートした直後に徹底的に洗脳（？）されたので、いやでも基本動作がしみつきました。

人生後半戦にいる今、新しい環境でそこに必要な基本動作を習得することは、案外と難しものです。

「基本動作習得マニュアル」があるわけではないので、気付いたことを書き出して見直すようにしています。それでも、実際のビジネスの実践においては、つい以前のやり方でやってしまったりします。

「変わること」と「基本を徹底すること」が、プロフェッショナルの成功の秘訣なのかなあ、と思うきょうこの頃です。

DeMotivational Leader

2009-05-24T07:58:00.001+09:00

Motivational Leader は、組織をモチベートして全体のパフォーマンスを高め、また帰属する人に満足感・幸福感をもたらします。

では、DeMotivational Leader はどんな人でしょうか？

部下の話を聞くといいながら、自説をとうとうと述べる
否定から入る
ほめない
感謝しない
決めない
目標を明示しない
話が長い
言っていることがぶれる
保身に走る

私自身の経験で、もっともモチベーションを下げて入れたリーダーA氏は、こんな人でした。

経営会議で、いきなり数字の話から入り、経営の方向性や組織の活性化などアクションにつながる話は付け足し。いつも数字中心の暗ーい会議
とある案件がなかなか成約に至らないときに、頻繁に相談をもちかけていたにも関わらず、別のB氏に「なんとかしろ」と指示し、このB氏がまた見当外れのことを言ってくる
なんとか成約したあとに、社内承認プロセス上の問題があとからわかり、さらに上にいたアメリカ人の上様のお白州に引き出されるが、なんとA氏は上様の横にすわり、お沙汰を下す側にすましてすわっている・・・・

お天道様は見ていらっしゃったのか、A氏は間もなく会社にいなくなりました。

苦汁その１

2009-05-23T17:21:00.001+09:00

プロフェッショナル･サービス稼業を長くやっていると、苦汁をなめさせられる経験も増えます。

これがまた成長の糧となるのですが、やはり苦いものです。

苦さは、決して消えることがないように思います。

だからこそ、次に活かそうと考えるのでしょう。

都市銀行の事務改革プロジェクトを受注したときのこと。

そもそも、あとから聞くと、頭取が「内から帰られないのであれば、外から変えろ」と指示を出し、いやいやコンサルティング会社を使うことになったようです。

チーム編成にも苦労しつつ、３ヶ月の苦闘の末に、結果的には何も変わりませんでした。

自分の非力を素直に認める一方で、プロジェクト後にもお付き合いが続く方が１人もつくれなかったのは初めてのことでした。

該当部署をたばねるAさんに、終了時に「まあ、そちらはいい勉強をしたのだろうけど。くれぐれもうちの情報を他でもらさないように」と言われたときには、さすがに頭に血がのぼりました。上司にすぐ諌められましたが。

いま思えば青いかぎりです。

そして数年後、家族旅行の際にふとテレビを見ると、なんと大規模システム障害が発生し、めでたく出世されたAさんが深く頭を下げているではないですか！

いやはや、人生いろいろです。

窮屈なエグゼクティブ

2009-04-18T12:47:00.002+09:00

あるグローバル大手企業は、マネジメントの能力評価を経験とリーダーシップの観点で４段階評価し、外部から採用する際にもその尺度をあてはめ、中から昇進させるのとどちらがよい結果をうむかを判断する材料としています。

その評価内容をみると、経験においては「何カ国のマネジメント経験があるか」「PL責任の金額」など物差しが多数あり、またリーダーシップにおいてはコンピテインシーがたくさん規定されています。

さすがグローバル企業と思う反面、エグゼクティブたちは窮屈だろうなあと思ってしまいます。

規格を求めすぎると、規格外の人が生まれないのでは？

本田宗一郎さんのようなケタ違いな人は、規格からは出てこないでしょう。

世の中が、革新よりもマネジメントゲームになってきているように感じてしまいました。

プロフェッショナルのリタイア

2009-04-05T09:20:00.002+09:00

同僚であり大師匠であるＪＴさんがリタイアされました。

ノルマ（？）證券で１８年、サーチ・コンサルタントとして２０数年。

Next Chapter のスタートです。

これからは、一線を退いたのちもまだまだ世のために活躍できる人たちをネットワークしていく活動をされるとのこと。

プロフェッショナルとして、ライフワークを追求していかれるＪＴさん、お疲れ様でした！

そして、これからも良きロールモデルであり続けてください。

プロフェッショナルたちには、ロールモデルが必要なのですから。

敗軍の将は兵を語らず

2009-04-04T09:26:00.002+09:00

プロフェッショナルサービスは、クライアントの評価がすべてです。

どんなに自分では完璧と思っても、クライアントが満足しなければＮＧ。

自分では至らないと思っても、クライアントはハッピーであればＯＫ。

これまでのコンサルタント人生でも、「金を払わない」と東証一部上場（！）企業に言われて苦労したり、顧客満足度調査で「満足しているけど、慢心されると困るから平均点をつけておく」という理由で社内的には要対応となる点数をつけられ、外人上司に糾弾されたり、いろいろありました。

最近、「金を返せ」という事態となった案件があり、さすがにこれははじめての体験でした。

Client First.

一歩ずつ切磋琢磨してサービスレベルを上げていくことで応えたいと思います。

「〇〇〇はつらいよ！」

【奇人列伝】　MM氏

2009-03-29T10:55:00.004+09:00

ＭＭ氏は、Ａ社ひとすじ約３Ｘ年のリーダーでした。

セールスを手伝ってくれるということで某社に提案に行きました。

質疑も佳境に入り、当方も懸命に説明をこころみます。

すると、なにやら自分の足に何かが当たります。

気のせいかと思いながら話し続けると、「痛い！」というほど蹴られました。

どうやら、ＭＭ氏からするとセールストークとしてなっていなかったようです。

こちらもよもや机の下でけられるとは思いもよらなかったのでびっくりしました。

さすが、水面下での戦いがくりひろげられる外資系で成功した方です。

その独特さに脱帽しました。

残念ながら、この提案は負けてしまいましたが・・・。

【奇人列伝】　TS氏の勝ちパターン

2009-03-15T15:54:00.001+09:00

A社に入社した新人の私にとって、はじめてのプロジェクトがはじめての社会人経験でありました。

世の中の常識のなんたるかを知らない、ただのうすらぼんやりの私にとって、プロジェクトマネジャーTS氏はカッコよく絶対的存在でした。

配属初日、TS氏はやおら「勝ちパターンを言ってみろ」と聞いてきました。

「ダントツぶっちぎりです」と答えると、目を細めて「よし！」とうなづいていました。

「他力本願です」と答えた人には、ずっこけていました。

とにかく気合が好きで、お昼をご一緒すると鰻か肉。

プロジェクトメンバーも自然と体育会のノリになります。

ある飲み会で、いよいよ「TSさんの勝ちパターンは何ですか？」と一同聞きました。

すると、

「まっくらな部屋に俺だけひとりポツンと座って、じーっとじっとじっと念じて念じて

相手を念じ殺す！」

マジでこわかったっす・・・。

異邦人

2009-03-14T15:35:00.004+09:00

モノカルチャーは危険です。

エンロン問題をトリガーに消えたアンダーセンは、他の大手会計事務所が合併を繰り返したのとは一線を画して純血で成長しました。

ベクトルが同じで、みんなのパワーを結集すれば成功するという環境では、モノカルチャーはハイパフォーマンスです。

一方で、なにか問題が起きたとき、ダウントレンドのときに、モノカルチャーは信じられない脆さをみせます。

日本企業も、日本人ばかり・同じ会社の生え抜きばかりのモノカルチャーで高度成長期は成功しました。

１９９０年のバブル崩壊後は、アップダウンの激しい環境下で、かなりモノカルチャーの負の面が出てきているように思います。

社外取締役などは、まさにモノカルチャーに別の血を注ぎ込み、特にいまのようなダウントレンドにおいて意味をもつガバナンス手法でしょう。

モノカルチャーには、異邦人が必要なのです。

異邦人がどれだけ流動し、あるいは流動によってどれだけ異邦人が誕生し、モノラルをカラフルにしていけるかで、日本のこれからの活力が大きく変わると思います。

異邦人としてのプロフェッショナルや、異邦人を生み出すプロフェッショナルの活躍の場も増えていってほしいものです。

成長する理由

2009-03-08T16:11:00.002+09:00

A社はなぜ１９９０年代から、あれだけ連続的に大きく成長してきたのでしょうか？

セールスマインド（営業専任はほとんどいない。プロジェクトメンバーは、デリバリーをしながら次フェーズを売る、他の案件を売る、という習性をたたきこまれる。）
自己規律（グローバルに一律の方法論・スタンダードに固執。お客や競合他社からは、まるでアンダロイドだと言われる。）
変革パラノイア（中の人間ですらあきれるほどコロコロと組織を変え、戦略を変え、社名を変え、非公開から公開にまでなる）

この３つが大きかったと思います。

いまいるＳ社は、ビジネスモデルが違うので、次のような点が成長ドライバーになるのではないかと考えています。

One Global Team and Database
Gold Standard
Power of Networking

そのうち、具体例をもとに検証してみます。

2009-03-07T21:41:00.003+09:00

ふと、原点に帰りたくなるとき、このスピーチを聞きます。

何度聞いても、感動します。

思えば、私がさんざん回り道をして、２５歳にしてようやく社会に出てコンサルティングA社に入ったのも、スティーブ・ジョブスが縁でした。

私にとっては、神です。

Firm History

2009-03-01T21:59:00.001+09:00

PSFの歴史をみると、その会社のDNAがなんとなく伝わってきます。

このDNAは、けっこう強烈です。

コンサルティング会社を買収しても、なかなか融合が難しいのは、DNAが濃いからです。

霊魂

2009-02-21T09:22:00.004+09:00

プロフェッショナルとして、いろいろな方にお会いして真剣勝負で話をしていると、お会いしたあとに幸福感を感じる場合と、空虚さを感じる場合があります。

なにも感じない場合もあります。

最近、どうもその方の霊魂をどう感じたか、によってお会いした後の感覚が決まるのかなあという気がしています。

宗教が入っているわけではありません。

霊魂がきれいな人：自分の信念があり、感謝の気持ちを忘れず、未来のため、人のために何か貢献しようと思っている。

霊魂が濁っている人：自分の損得勘定が先に来る、人の悪口を言う、感謝しない。

よい霊魂にお会いできた日は、よる一杯やりながら、しみじみ有難かったなあ、と余韻を楽しんでいます。

Force of Character

2009-02-13T15:17:00.003+09:00

「人間力」って英語でなんて言うんだろう？

アメリカ人のクライアントが、"Force of Character"と教えてくれました。

Force - スターウォーズのフォースを連想させて、なんかいい感じです。

ネットワーキング

2009-02-08T09:04:00.004+09:00

プロフェッショナルが楽しいひとときのひとつに、ネットワーキングがあるように思います。

他のプロフェッショナルとのネットワーキングによって、自分の世界が広がる、あるいは何か新しいアイデアが生まれる。ワクワクする瞬間です。

そのようなネットワーキングのハブとなること。

そういう役割をもったプロフェッショナルでいることもまた、楽しいことです。

DNA

2009-01-25T08:30:00.002+09:00

PSAの求心力のひとつは、DNAにあると思います。

リクルート出身の人に会うと、必ずといっていいほど、次のことばがしみついています。

（少なくとも、私が会った人たちは・・・）

「みずから機会を創り、機会によってみずからを変えよ」

創業者が考え、プレートにして卓上においていたということばです。

このDNAは強烈で、リクルート自身だけでなく、各方面に人が出て行って、このDNAを体現しています。

先日も、たまたま会った人の机の上にこのことばがプレートにしてあり、聞くとやはりリクルート出身の方でした。

しかも、日本語だけでなく、中国語と英語まで併記してあります。

共通言語というか、ことばの力は偉大ですね。

コンサルタントという職業は一生の仕事になり得るか

2008-12-13T17:34:00.002+09:00

コンサルタントという職業は一生の仕事になり得るか、という質問を受けました。

整理して考えてみると、

コンサルタント会社に入ると、しばらくは見習いでもいいが、やがて自分でクライアントを開拓し、サービスを売り、高品質で提供する役割になる。多かれ少なかれ、クライアントはそのコンサルタントに頼みたいと思って発注するので、自分のブランドをつくることも大事になる。
ブランドができて、クライアントに信頼され、自分の信じるサービスを提供できる状態をつくれれば、これほど楽しいことはない。
逆に、ただのワーカーになってしまうと、将来展望もなく、きわめて不安定な状況におちいる。

私のように、プロフェッショナルサービスの世界しか知らない者が、社内の人間関係の複雑な事業会社に入ることが考えにくいように、「カイシャ」や「組織」の論理で育ってきた人がコンサルタントに転身するのも、また壁は高いように思います。

ということで、一生の仕事になり得るかというと、ひとえに向き・不向きによるように思います。

そういえば、超トップブランドの戦略コンサルティングファームに20年いた人が、「日本のコンサルティング業界がダメなのは、コンサルティングを事業会社のマネジメントになるための経由地としか考えていない人ばかりで、この業界でずっとやろうという人がいないことだ。」と言っていました。

ロールモデルが少ないということも、表題の疑問につながっていることでしょう。

クライアントとの相性

2008-11-09T10:44:00.002+09:00

プロフェッショナルは、プロフェッショナル・サービスの「売り手」です。

クライアントは、「買い手」です。

プロフェッショナルにとって、クライアントとの「相性」あるいはケミストリー(Chemistry)は、気になるものです。

お互いに、やはり相性がよい人とは良い仕事ができます。

ただ、「プロ」ですから、「人の好き嫌い」でサービスレベルが変わるようなことがあってはなりません。

また、はじめは相性が心配でも、信頼関係が築けてくると、よい組み合わせになったりすることもあります。

相性とは別に、やりにくいのはクライアントが「業者」として対峙してくる場合でしょう。

そうした局面は多々あります。

提案に来た人たちをニヤニヤしながら罵倒するメガバンクの担当者、モノを見るように品定めしようとする外資系企業、同じ人間として悲しくなるような思い出が次々に浮かんできます。

相性が合い、お互いにRespectを持てて、対等のパートナーとして成果を出していく。

そのような長期的関係をどうつくっていけるかが、プロフェッショナル・サービスをライフワークにできるかどうかにつながってくるでしょう。

R社のこと

2008-11-03T08:21:00.002+09:00

かつての同僚に１０年以上ぶりに会いました。

彼は、もともとＲ社で１０年鍛えられてからＡ社に転職してきた人です。

いまは、仲間とつくった会社で、みずからの好奇心を満たすテーマを追求しています。

彼の育ったＲ社は、強力な営業力と、各界に企業家・社長人材を輩出していることで知られています。

そのＲ社の強さについて、面白い話をしていました。

１つは、目標達成への執念。これは、表彰・報酬との連動などをきめこまかくやっていることによるようです。

そしてもう１つは、「遊びの時間」。すなわち、自分の担当ではない他部署の商品を一定程度売ることが目標として課され、それをどう売るかを創意工夫を凝らして楽しみながら売るというのです。

「考える力」を育てる仕組みがあるということでしょう。

そして、Ｒ社出身者といっても、どの部署で育ったかでその人の強みがわかるといいます。

年１回の大規模な商談に向けて、年間計画を立てて行動する部署。

ひたすらお店に突撃営業して日々の数字をあげる部署。

まったくＲ社のブランドがきかない領域で、ゼロから営業する部署。

プロフェッショナルの育つ環境について、たくさんの示唆があるようです。

恐るべし、Ｒ社！

I never had a meal on my own.

2008-10-10T17:34:00.003+09:00

PSFにおける営業は、成長の源泉です。

高品質のサービスの提供によって、リピートのビジネスをいただく。

ターゲットしたアカウントへの継続的なアプローチによって新しい仕事をいただく。

マーケットで知名度があるために、依頼の電話をいただく。

いろいろな形でビジネスをつくるわけですが、基本はproactive（能動的）であることでしょう。

S社の社内資料に、こうありました。

The person who built up [A社] was once asked:
'What is the one thing you have done that has made you so successful compared to your competitors?'

He replied: 'It's really simple - I never had a meal on my own.'"

A社は、会計事務所のコンサルティング部門としてスタートしたものの、完全に分離して独立、顧客開拓は自らやらなければなりませんでした。

それが、パラノイア的ともいえる成長動機になったと思います。

他の会計事務所系のコンサルティングは、なまじ監査部門と関係が良好であったがために、そちらからの顧客紹介が強く、かえって独立した成長力がつかなかったように思います。

自分で餌を探すことが、最大の営業でしょう。

教育

2008-10-05T07:44:00.003+09:00

大学新卒者を大量に採用し、自社で育て上げて成長してきたＡ社では、教育・研修に膨大な投資をし続けてきました。２千人近くが宿泊できる研修センターをもち、年に１度ぐらいは世界中から参加する１週間程度のトレーニングに参加します。ローカルにも、工夫を凝らした教育プログラムを開発して運営したりします。「人を育てる」ことがカルチャーそのものといってもいいほどです。

一方、ビジネス経験豊富な人の入社を前提としているＳ社では、教育研修はそれほどの優先度をもちません。ビジネスプロセスやインフラについての理解を深めるための初期研修や変更時の研修がある程度です。最大のものは、入社して１年以内の人を集めて行う１週間のプログラムでしょう。

９月に、そのプログラムに参加しました。シカゴのホテルに世界から２７人が集まり、ビジネスの基本、ファームの歴史や方向性、自分のプランの立て方、などをみっちりと学びました。

参加者の平均年齢もおそらく４０歳を超えていると思われるほど、円熟味のある中での討議や交流があり、なかなか楽しめました。

最後の２日間は、同時期にボードミーティングを開いていたボードメンバー（全１２名）との交流があり、その距離の近さが新鮮でした。

この１週間で、世界で約３５０人のコンサルタントの１０％以上と交流したことになります。

こうしたファミリー的な感覚も、なかなか良いものです。もちろん、ファミリーにとけこめないと、きびしいことになるでしょうが。

チームと集団

2008-09-20T16:29:00.002+09:00

７００人の経営幹部のエグゼクティブアセスメントをしたという方のお話を伺いました。
成功するリーダー像は、欧米と日本とで共通のものもあり、異なるものもあるそうです。

欧米の成功者は、バーナー型。焼き尽くすような情熱とパワーで推進する。日本でこれをやると、よほどの再生案件以外では周りがついてこない。日本で成功するのは、薪型。じわじわ、と燃えて、長く温かく燃え続ける。
日本のリーダーは、チームマネジメントという意味において、欧米のリーダーに比べて概して能力が低い。そもそも考えてみると、Team という英語に相当する日本語がない。辞書を見ても、チームとある。多様な人材の良さをミックスし、１＋１＝２以上の力を引き出すのは、欧米のリーダーがうまい。

思わず、ひざを打ってしまうほど、納得しました。

たしかに、日本の組織の多くはチームではなく、集団です。

ＰＳＦも、案外と集団でしかなかったりします。チームマネジメントは、コンサルタントとして優秀であればできるというものではありません。

集団マネジメントは、おのぼりさんの集団を旗をもって引率するようなものでしょう。

チームマネジメントは、むしろ個々の自律・自立をどう尊重しつつ、個と個をつないで相乗効果を出すか、が求められるので、相当な力量がいります。

「指揮者は指揮をせず」に通じるものがありそうです。

人を育てる

2008-09-19T16:41:00.003+09:00

Ａ社は、１から人を育てる組織でした。
新卒で大量に採用し、米国にある研修施設（ベッド数が千数百！）に数週間送り込み、自社の方法論をたたきこみます。その後も、年に１回ぐらいのペースで世界各地の事務所から集まってミーティングや研修があります。
新しく入ってくる人たちに、いかにはやく力をつけてもらい、Feeをとれる人になってもらうか、ということが組織運営の主要テーマでした。
そのために、社内研修、評価、メンタリングなどに多大な時間を使いました。

Ｓ社は、経験豊かな人たちを主に採用しています。
事業会社でのマネジメント経験者、コンサルティング会社の幹部経験者などです。
したがって、入ったときから、それなりに一人前であることが期待されています。
その分、人を育てるというＡ社的な偏執狂さには至っていないように思います。
かつてのマッキンゼーに代表される高ブランド戦略コンサルティングファームもこれに近かったように思います。

人材モデルが極端に違うＡ社とＳ社。
文化的にも、Ａ社はよりモノラルで、Ｓ社はカラフルなように感じます。
パワー的には、Ａ社は１点突破の爆発力、Ｓ社はおとなの渋さ・しぶとさという感じでしょうか・・・？

先行き不透明なときの経営判断

2008-09-15T08:25:00.004+09:00

２００７年夏に表面化したサブプライム問題は、その後１年さらに猛威をふるい、ベアスターンズに続いてリーマンブラザーズものみこもうとしています。
今回の金融不安は、２００２年から２００３年を思い出させます。（つい５－６年前ですね）

前回は、２００１年９月１１日の同時多発テロから急激に世界経済が落ち込みました。
そのころはＡ社でパートナーの一員でした。
それまでのめざましい成長は頭打ちとなり、先行き不透明というより真っ暗になりました。
Ａ社は、いろいろな手を打ちました。

パートナーの自発的な長期休暇（１年程度）
パートナーのBaseをさげるとともに、Bonusはプールし、パートナー以下から優先的に支払、期末に業績目標に達している場合にパートナーにも支給する
一部の事務所（ＮＹなど）でLow Performerをレイオフ（パートナーを含む）

パートナーになって数年目だったので、「パートナーって、割りを食うなあ」と思うと同時に、「次世代をまもる」というパートナーシップの醍醐味を感じました。

今回の危機によって、これまで絶好調だったいろいろなＰＳＦが、先行き不透明となったとき、どのような経営判断を示すのか、興味深いところです。

もちろん、私がいまいるＳ社についても同様です。

いずれ、ふりかえってみたいと思います。

成長ＤＮＡ

2008-08-16T18:16:00.000+09:00

先日、あるＡ社の出身者と１０年ぶりぐらいに話す機会がありました。
ゼロから１０人ぐらいのプラクティスを立ち上げて、ビジネス順調。
しかし、会社としてはその規模で収益性高くやっていれば十分ということらしいのです。

Ａ社のＤＮＡは、「成長なくして存在意義なし」、「Change or Die」、「Up or Out」です。
このＤＮＡをすりこまれ、洗脳されたＡ社卒としては、いまの環境がたまらなく気持ち悪く、精神衛生上よくないとのことです。

聞いていて、気持ちがわかるだけに、笑ってしまいました。
楽な状態が気持ち悪くなるＤＮＡとは？
まさに「三つ子の魂、百まで」。
ＤＮＡは不滅です。

Client Facing

2008-08-08T18:07:00.002+09:00

Ａ社では、組織を成長させ、人を育て、公平に評価することが重要でした。
そのため、上のポジションにあがるほど、組織運営のための時間をより多く使うことになります。
成長プランの討議、社内研修に運営者や講師として参加、夜中まで白熱した議論が続く評価会議・・・。
マネジメントの仕事はこういうものです。
一方で、１プロフェッショナルとして、現場で過ごす時間が少なくなるのは、とても居心地が悪いものです。
常に、「プロフェッショナルとしての提供価値はなにか？」を問われているので、ただのマネジメントおじさんになると、いたたまれないのです。

Ｓ社では、小規模かつフラットであるがために、９割以上がClient Facing Time（クライアントのための活動時間）です。
組織の成長ドライバーはＡ社のように働きませんが、ライフワーク的にプロフェッショナルとして技能と経験とネットワークを広げるには、このような環境もなかなか快感です。

なにを仕事に求めるかによって、同じプロフェッショナルでも感じ方は違ってくるのでしょう。

A社とS社について

2008-07-13T14:19:00.001+09:00

これまでに、２つのプロフェッショナル・サービスの会社で働きました。
A社に16年と9か月、S社は2008年5月からです。

S社で2ヶ月ちょっと、すでに比較文化論を書きたいという欲求がおさえられなくなってきました。
まだ見方が新鮮なうちに書き綴っていきたいと思います。

A社はいまや世界に18万人いて、NYSEに上場。
B社はプライベートカンパニーでパートナーシップ。世界にプロフェッショナルが400人ほどです。

S社でまず驚いたのは、クライアントの8割から9割が外資系、社内も英語主体ということです。
S社のビジネスの根幹であるデータベースは、英語のみ（日本語は、文書として添付可）なので、英語でやりとりするのが当たり前になっています。
A社は、日本では日本企業主体で、かなりドメスティックな会社だったので、英語の世界になれるのに少しとまどいました。

しかし、なれてくると英語はプログラミング言語や記号のようなものなので、単純な伝達や情報共有には余計な言い回しをしないですむ分、楽です。

それでも、日本人の外部の方にまで英語でメールしているプロフェッショナル（日本人です）が多いのには、びっくりしました。
やればできるというか、これもスタンスを貫きとおすということなのでしょうね。

雑にならない

2008-07-12T07:20:00.000+09:00

プロフェッショナルサービスに限らないことですが、「雑にならないこと」は大切だと思います。
どうしても忙しいと雑になってきます。
また、「馴れ」によって雑になることもあります。

スポーツのプロは、基本動作・基本技術に忠実であり、そのための基礎練習を欠かしません。
同じように、プロフェッショナルサービスを高品質に提供していくことは、「雑にならないこと」の積み重ねだと思います。
メリハリを大切にしつつ、手を抜かない。
当たり前のようですが、ビジネス好調・評判上昇といったときには特に気をつけたいものです。

虎合の集

2008-07-11T15:40:00.000+09:00

プロフェッショナルからなるミーティングは、それぞれが言いたいことだけを言ってだらだら話して終わったりします。

組織論として、ピラミッド型組織とパートナーシップによるフラット型組織とでは意志決定のあり方に違いがあります。

ピラミッド型だと、上が決めて下をひっぱるという形なので、意志決定もトップダウンでいきます。
フラット型は、きわめて決まり方が曖昧です。
基本的には多数決ですが、アクションにつながる決にすら至らないことがあります。
ただの意見交換というか、発散で会議が終わってしまうのです。

会議のやり方をクライアントに講釈するコンサルタント自身が、自分たちの会議ではお粗末だったりします。
プロフェッショナルの各々は、クライアント組織などでリーダーやマネジャーの役割をするときには虎です。しかし、虎たちだけが集まると、烏合の衆ならぬ虎合の衆になってしまいます。
そこで、獅子が１人必要になったりするから、組織というのは面白いものです。

７人の女○○士？

2008-06-27T18:26:00.004+09:00

５歳の次女が、保育園で将来何になりたいか？というコーナーに「７人の女弁護士になりたい」と書いていました。
幼児にも、テレビドラマでの颯爽とした女性の姿が格好良くうつるのでしょう。
ふと、女性で固めたプロフェッショナル・ファームはどうだろうかと考えました。
たとえば、「７人の女コンサルタント」のいるコンサルティング会社。
すでにあるかもしれませんが、これはこれで、独自色というか独特のオーラを出せそうです。
テレビドラマのように颯爽とした女性プロフェッショナルで固めた会社が出現したら、案外脅威になりそうです。

Connected

2008-06-21T16:00:00.002+09:00

月曜日に、ある件で約束のあった方に会いに行くと、別件の話が急に入り、彼の上司もUSから電話で参加して急遽の打ち合わせ。急展開で話が進んで、かなり面白い案件になりました。

グローバルに物事がダイナミックに進んでいく渦中にいると、なかなか快感です。

大先輩コンサルタントが、"We are connected."と言っておられましたが、まさに至言。
国や会社をこえて、Connectedというのはおもしろい状況です。
プロフェッショナル・サービスの醍醐味のひとつでしょう。

多種多様の楽しさ

2008-06-08T21:03:00.001+09:00

プロフェッショナルサービスファームの楽しさは、そこにいるプロたちが多様であることです。
まずわかりやすいのは、国籍・人種・文化の多様性です。
お互いを認めてチームとしてのパフォーマンスを発揮するには、いろいろなチャレンジがありますが、その楽しさもひとしおです。

いまいる会社では、それに加えて年齢・年季の多様性の楽しさも味わっています。
６０歳半ばぐらいで、ばりばりの現役としてHands Onでプロジェクトをこなしている大先輩など、大きな刺激をいただきます。
プロには年季も必要なのだなあ、などと実感します。

しかし、自分がその年代になったときにあれほどシャープにやれるかというと・・・。がんばります！

怒るは愛

2008-06-07T21:01:00.006+09:00

親として、こどもにはついガミガミ言ってしまいます。
「もっと目を離して本を読め」
「姿勢を正せ」
「歯をよく磨け」
「外で遊べ」

自分で自分が嫌になるほど、あれこれ言います。

職場でこれと同じようにガミガミ言えるかというと、どうしても遠慮しがちになります。
「部下に嫌われたらいけない」
「ここで短所を直せずに成長しなくても、所詮は彼・彼女の人生だから知ったことではない」

こどもへの愛と同等のものをもてないとこうなります。

一方で、文章の書き方から服装のあり方までうるさく言う上司がいます。
愛があってありがたいことです。

プロフェッショナルサービスでは、この関係はさらに対クライアントにも発生します。
「耳に痛いことをいうコンサルタント」は、自分たちに愛をもって真剣に取り組んでくれている場合もあるということです。
「業者のくせに生意気な」とカチンときているようでは、プロの力を使いつくすことはできないでしょう。
愛にこたえようと、まずはやってみる。まさにプロとプロの真剣勝負になります。

もっとも、ただ性格がゆがんでいて辛辣なだけの人もいますので、見極めは難しいですよね。

リーダーの哀愁

2008-06-04T21:02:00.002+09:00

これまでのクライアントの中で、当然ながらいろいろな人がいました。
大組織の中で、男気のある人（女性の方、ごめんなさい）、筋を通す人はそう多くはありません。

振り返ってみると、こちらが感動するような人格をもっている人は、悲しいことに必ずしもそれに見合った処遇に恵まれているわけではありません。

リーダーとして、愛をもって部下に接し、能力的にもすばらしいものを見せたＫさんはプロジェクト後に会社を去りました。
社内の混乱でプロジェクトが遅延しつづけ、リーダーとして「生き恥をさらすようだ」と思いながらも最後まで見届けて潔く去ったＴさん。プロジェクトの遅延を部下に伝えるときに涙を流してすまながった人です。

人間の高潔さと、世間のみる成功とは、必ずしもリンクしないという現実が、そこかしこにありました。
リーダーの高潔さが報われるケースが１つでも増えてほしいし、そのためにプロとして貢献していきたいものです。

プロ仲間

2008-05-31T07:52:00.009+09:00

仲間のひとりが週末からシンガポールに赴任するということで、急遽、金曜日の夕方に会議室に招集がかかりました。

シニアな人が秘蔵していたワインを開けて、みんなで祝福の乾杯です。
総勢で２０数人のプロフェッショナルファームの家族的な良さを体感しました。

ふだんは、それぞれがクライアントワークに従事し、顔を合わせることもないことも多いプロフェッショナルたち。
お互いを認めているので、たまに顔を合わせるだけでも、「仲間」としての連帯意識が強いようです。

紙コップでしたが、秘蔵のワインも美味でした。

マシンを見た

2008-05-29T11:03:00.003+09:00

コンサルティングの現場で、クライアントあるいはクライアントになりそうな会社の商品を見せてもらうことがあります。
先日は、カード発行機を見せてもらいました。
刻印から封筒の作成までできるマシンは、５メートルはあろうかというかなりの大きさです。

マシンを見ると、その会社の理念や商品への愛着が伝わってきます。
そのクライアントの成長・成功に貢献したいという気持ちもさらに強まります。

現場を見て思いを共有する。基本ですね。

さすがプロ

2008-05-25T08:42:00.007+09:00

以前にダスキンのハウスクリーニングを頼んだことがあります。
数人で来て、徹底的にきれいにしてくれます。
換気扇や洗濯機のドラムなど、素人には手に負えないところを気持ちいいほどピカピカにしてくれます。
終わってお支払いする段では、思わず「さすがプロですね！」と言ってしまいます。

プロフェッショナルにとって、最大の喜びのひとつは、提供したサービスの品質に満足してもらい、「さすがプロ」と言ってもらえることだと思います。

これまでに、心をこめてそのように言っていただけたケースのほとんどは、クライアントと「パートナーとして一緒に汗を流す」という感覚を共有できたときです。

コンサルタントへの殺し文句は、「さすがプロ」ということでしょうか。

One Firm ワンファーム

2008-05-17T08:20:00.005+09:00

成功しているプロフェッショナルファームには、いくつかの特徴があります。

１つは、One Firmである、ということです。
すなわち、国境や人種、性別、年齢などをこえて、１つの会社としてだれもがプロフェッショナルとして認められ、公平であるということです。

はじめて入社したコンサルティングファームのキャッチフレーズに、One Firm Concept というのがありました。
日本の事務所は、日本企業のクライアントがほとんどで、プロジェクトの構成メンバーも日本人ばかり。
グローバルな会社だと実感するのは、海外の研修所で世界中から集まるコンサルタントと学ぶときぐらいでした。
しかし、会社の成長とともに国境の垣根が低くなり、少しずつOne Firm Concept を体感できるようになってきました。
いまでは、やみつきというか、やめられない！という感じです。

One Firm であるためには、世界で共通のインフラへの継続的な投資が欠かせません。
インフラは、同じ情報システムを使うということもあるし、教育も方法論もあります。
そして、プロフェッショナルたちは、そのインフラを自分のものとし、メリットを享受し、要望を出してインフラの絶えざる改善を続けます。

そのファームのインフラをみると、その会社の文化や特徴、将来性まで見えてくるように思えるほどです。
インフラのノウハウは、競争優位を守るために企業秘密であると思いますが、世の中全体の向上のために、いいものは広まっていくといいなあと思います。

プロフェッショナル・サービスとは？

2008-05-05T08:37:00.003+09:00

プロフェッショナル・サービスとは、「その道のプロによる提案・解決のためのサービス」です。
医者、弁護士、税理士、コンサルタント、ファイナンシャルアドバイザー、カウンセラー、コーチなど、特定分野で技を磨き、その技によってサービスを提供します。

自営、Independent Contractor、開業といろいろな形態がありますが、ファーム（会社組織）として運営しているケースもあります。
弁護士事務所、コンサルティングファーム、会計事務所などです。

ブランド力が高かったり、実績を積み上げながら成長を続けているファームの多くはグローバルに展開し、パートナーシップで運営しています。

こうしたファームは、構成メンバー（社員）それぞれがプロとして切磋琢磨する意欲が高く、同時にプライドも高く、仕事環境や報酬への要求・期待も高く、本人に求められる技量や能力、人間力もまた高いのです。

このような組織をどう運営し、成長させていくのか。
それぞれのファームが試行錯誤と変革を繰り返して模索しています。

デービッド・マイスターの「プロフェッショナル・サービス・ファーム」は、ファーム経営を体系的にあらわした優れた著作だと思います。
ここで述べられている課題や行動などは、特殊な世界の話ではなく、個人が自立して会社組織の中で成長するという観点からもおおいに参考になります。

私には、特に以下の章が読み応え有りました。

第１５章　動機付けの危機
第１９章　ナショナル・プラクティスリーダーの役割
第２７章　ザ・ワンファーム・ファーム

私が社会人になってはじめてのコンサルティング・ファームのスローガンのひとつは、"One Firm Concept"というものでした。
このコンセプトを体現することのすばらしさを味わってきたので、第２７章は特にすんなりと読めました。

２１世紀は、カイシャでなく、プロとしての個人が主役の時代になってほしいものです。