人が育たない日本？

先日、あるクライアントに、「優秀な幹部を採用したいが、期待像が高まる一方で、期待にこたえる人が増えていないのではないか？キャリアを高めようと努力する意識がうすれているのではないか？」という問題提起を受けました。

これは当たっていると思います。

外資系をみれば、1980年代から1990年代は、日本がアジアの中心であり、ITや金融の革新などによって多くの変化が生まれ、また社員の教育に力を入れるグローバル企業も数多くありました。

ちょっと思い出すだけでも、GE、IBM、P&G、会計事務所およびそのコンサルティング部門などが頭に浮かびます。

いまはといえば、日本は無視される規模になっています。

グローバルの売上比で日本が4-5%はざら、1-2%というところもあります。

ローカルの権限もどんどんとりあげられていき、アジアの本社も香港やシンガポールにおかれ、日本のマネジメントといってもあちらこちらに報告しながら箸のあげおろしまでコントロールされる体たらくです。

これでは人は育たない。

外的なダイナミズムがないのですから、個人がよほどしっかりと意識して、よいメンターをもち、努力しない限り、野心ぎらぎらの中国人やインド人などに秒殺されます。

個人がどれだけ積極的精神をもてるか。また、その精神をどれだけ応援できるか。

そこに活路を見出したいと思う次第です。

ハイルＫＨＦ

Ａ社は、担当の業界ごとに別会社かと思うほど、それぞれがグローバルにタテ割でした。

私は金融グループにいたのですが、そのグローバルヘッドは、アメリカ人→ドイツ人→イギリス人→フランス人とバトンタッチされていき、世界の覇権争いの歴史を連想したものです。

ドイツ人ＫＨＦ氏は、なかなかのやり手で、長く学生をした後に３０歳手前で入社し、めざましい出世をとげました。

冷酷というわけではないのですが、ドイツ人らしいカッチリとしたマネジメントで、英語も流暢ではないものの力強い演説で、彼の話を聞くとつい「ハイル　ヒ○ラー！」ならぬ「ハイルＫＨＦ！」とつぶやいてしまうのでした。

彼の本拠地がフランクフルトなので、中枢メンバーもフランクフルトに駐在していて、聞くとアメリカ人もドイツではドイツ語を話すことを強要されていたとのこと。

さすがです。

彼の言葉で忘れられないのは、"We cannot work harder, but we can work smarter."というものです。

奇人というわけではないのですが、印象深いリーダーでした。

2009.9.17 日経 朝刊

苦しみぬいて何かをつかんだ人の言葉は、重いですね。

１．スポーツ面の豊田泰光氏（野球評論家）のコラム

「人間、体で覚えるという以上の確実な教育があるだろうか、と思う」

飢えの体験があるから、白いご飯のありがたみを忘れない。

胃袋の記憶は、いつまでも薄れない。

「負けて野球を知り、飢えて食を知った。

人間は理性の生き物だというが、結局は痛みが一番の師匠なのかなあ、と思うことがある。」

２．経営者に聞く－永守重信氏（日本電産社長

今年１-３月期の赤字が判明し、「夜中に何度も目が覚めるほど苦しんだ」とのこと。

その後の生産性改善活動によって、いまでもリーマンショックに「感謝したいぐらいだ」。

どちらも、超一流の「プロ」ですが、その強さの源泉は、苦しみをチャンスととらえられるポジティブな精神でしょう。

私も、夜中に目覚める悩みを味わうことがありますが、長い目で見たときにそれに感謝できるようにしたいものです。

EA女史のキャリアアップ？

若手社員にとって、幹部のEA(Executive Assistant)は、けっこう気を使う存在です。

忙しいボスの時間の隙間を教えてくれたりｓるチームスピリットのある人もいれば、ボスのゲートキーパーみたいになっている人や、「私に声をかけないで！」みたいな人まで、いろいろです。

AS女史は、当時若手の私から見ると、後者の部類に入る人でした。

ボスとのランチオンミーティングも、ボスのランチボックスは用意するけれどもあなたは自分で買ってきなさいと言うような人です。

しかしながら、AS女史は、着実に社内でつきあう相手をキャリアアップ（ランクアップ）していき、ついにエクスパットの外人COOとめでたく（？）結ばれました。

日本に連れてきた奥さんと別れて、恋の道が成就しました。

このCOO氏は、社内の嫌われ者で私もいぎたない口論をしてしまった相手ですが、なんとその後は競合会社の社長に転出・・・。

そして、その競合会社はつぶれました。

キャリアアップとして、まことに天晴れですが、やっぱり変？？？

どこで育ったか。誰に鍛えられたか。

あるビジネスパーソンのことを理解しようとする場合に、けっこう参考になるのが

「最初に勤めた会社で、どんな仕事をしてきたか」

「どんな上司やメンターに恵まれたか」

という問いかけへの答えです。

最初に勤める会社というのは、社会人としてまっさらな白地の上に経験を積む場なので、「三つ子の魂は百歳まで」的な影響をもたらしていることが予想されます。

トレーニングが充実し、自然に切磋琢磨するような会社で１０年勤めたとなると、「けっこうやるな」という感じになります。

また、鬼軍曹であったり、突き抜けているような人に鍛えられた、あるいはそういう人を目標としていたとなると、なにか芯を感じます。

会社や人とのめぐり合いで、キャリアがいかようにも変わっていくのが、面白くもあり、こわくもあるところです。

運もあるでしょうし、運をひきつけるのも、人柄や徳を含めた実力ということでしょう。

事務所の混み具合がビジネスの具合を語る

コンサルティング会社のように、お客様のところに行ってClient Facingで仕事をしていることがCore Businessとなっている会社のビジネスが好調か不調かは、その会社の事務所をのぞけばすぐにわかります。

客先で仕事をしていれば、日中に事務所にいることはまずありません。

したがって、事務所が社員でいっぱいというような会社は、稼働率が低く、プロジェクトが少なく、売上も停滞し、ビジネスは不調ということになります。

という話をしていたら、相手の方が「うちの営業も、どういうわけか会社にばかりいて、人であふれているんですよ！」と言っていました。

そうか、営業の強さ・好調さをはかる方法にもなるのかもしれませんね。

Door Open

A社に入社したのは１９９０年。

ひたすら緑色の表紙の英語の研修教材を来る日も来る日も読みました。

表紙には、重厚なドアが開いている絵が書いてあります。

１ヶ月半ほど日本でその教材を終えてから、シカゴ郊外の広大な研修センターで３週間缶詰です。

そこには、緑色の教材の表紙にあったドアの実物（？）が、やはりドアが開いた状態でおいてあります。

そのときは、なんとなく「この会社では、ドアが開いているということが大事なのだな」ぐらいに思っていました。

その後、プロジェクトに配属されて、自分の会社のオフィスに戻ることは滅多にないのですが、戻ると個室をもつパートナーたちの部屋は、会議中でなければドアが開いています。

「いつでもドアが開いているから、Think Straight, Talk straightで入って来なさい」というオープンな社風でした。

その後、会社の拡大とオフィスレイアウトの変更、緑色の教材がコンピュータにとってかわられる、などの時代の流れの中で、Door Openのカルチャーが必ずしも中心にあり続けたわけではありません。

しかし、社会人としての原点がそこにあるので、Door Open Cultureは大好きだし、プロフェッショナルサービスファームには必要な文化だと思います。

あのドアが開いているマーク、自分でなんとか見つけたいのですが、出てきません。

ファンキーな人は楽しい

いろいろなプロフェッショナルにお会いする中で、楽しくなってくるのはファンキーな人と話しているときです。

「なにかにとことんこだわりをもっている人」、「世間一般の評価を気にせずに、自分のやりたいことを追求している人」、「とっぴなことを、ドンキホーテのように実現可能と信じて突き進んでいる人」を私は勝手にファンキーと呼んでいます。

オープンシステムについての理想論でも、演劇論でも、教育論でも何でも、ファンキーな会話ができると充実感を覚えます。

地位や稼ぎとファンキーさとが反比例するような気がするのも、興味深いことです。

エスタブリッシュメントになるとファンキーさが薄れるのか、ファンキーだとエスタブリッシュメントになれないのか・・・。

Stay hungy. Stay foolish.

人間、そのほうが面白い！

専門家の価値

プロフェッショナルの価値は、素人考えで「自分でもできるさ」とやってみてヤケドをしたときに、肌身に感じてわかるものだと思います。

トラブルに巻き込まれたときに弁護士に相談。

自我流プロジェクトで失敗したときにコンサルタントに応援を頼む。

お金の相談をFPや税理士にする。

プロフェッショナルにFeeを払うことをケチったばかりに大ヤケドしたりします。

また、プロフェッショナルを使うことが、プロフェッショナルを育てることにもつながります。

往々にして、人間は痛い思いをしないと行動しないものです。

早めに相談、内容によってはアドバイザー、顧問的に長い目で関係をつくり、プロフェッショナルを味方につける。そんなプロフェッショナル業の好循環構造ができるといいなあと思います。

苦汁その２

あるノンバンクの仕事をしていたとき、ビジネスサイドと主にプランニングを進めていたため、通称ＣＩＯと電算部長を敵に回しました。

こちらは、一緒に進めていかないとプロジェクトがうまくいかないことは明らかなので、コミュニケーションをとり、Buy in を得ようとしますが、関係は悪化するばかりです。

あるミーティングでは、通称ＣＩＯが「私は、コンサルタントは芸者でしかないと思っているんだよ、キミ」と言いました。驚くべきことに、ＣＩＯ氏の横には本邦大手コンサルティング会社ＡＢ社のＭＤが暗い目つきをして鎮座しているのです。聞けば、ＣＩＯ氏の側近的に長くこの会社で仕事をしているとのこと。ＣＩＯ氏と芸者の珍妙な組み合わせでした。

その後、ＣＩＯ氏は勇退されたのか、いつのまにかおられなくなりました。賢そうなことを沢山おっしゃっておられましたが、ＣＩＯらしい成果をどれぐらい残されたのかは、私にはいまもわかりません。

別のミーティングでは、電算部長氏に「お客をなんだと思っているんだ！」とすごまれました。権力をふりかざす典型的電算部長です。この会社のシステムを憂える言葉を再三発しておられましたが、あっさり見切りをつけて別の会社に行かれました。

こちらも青かったので、どっちもどっちですが、ＣＩＯや電算部長という「プロ」であれば、言ったことについて筋を通す矜持を見せていただきたかったと思います。

あの不毛な議論の数々はなんだったのでしょう？

そして、ＡＢ社の芸者コンサルタント。その後明るい目つきになっていることを祈ります。