生きていることが供養

 母が40歳代、父が50歳代と若くして亡くなった五木寛之90歳の言葉。

好きこそものの上手なれ

日経ヴェリタス　第281号での武者陵司さんの言葉。
「性格は極めて単純明快で、ガキ。ただ、ひたすらにリサーチ。この世の動きがどうなっているんだろう、将来どうなるんだろう、という好奇心以上に私を突き動かすものはありません。」

プロフェッショナルにとって、好きであること、好奇心に突き動かされることは大きな動機づけです。好きなことにとことん取り組める状態は至福のときといえます。好奇心が強いかどうかで、成長の度合いも変わるのではないかとも思います。
閉塞感があっても、好奇心があれば打開できると信じています。
ところで、好奇心を増す要因は何でしょうか？それがわかれば、好奇心の輪を広げ、底上げすることができ、ひいては活気につながりそうですね。

時間どろぼう

時間どろぼうは言う。

• 時間がないからできない
• 自分の提案が受け入れられないからできない
• 協力が得られないからできない

時間どろぼうは、他人の時間を非建設的に消費することに何らの痛痒も感じない。「自分」のことを話すだけである。
時間どろぼうと、「志」とか「仕事の意味」とか本質的な話をしようとしても、プロトコルが合わないのか、まったく前向きな話にならず、ただただ時間が流れてしまう。
時間どろぼうは、そういう人種なのだと受け入れて距離をおくのが最善のようである。

１つのブチキレには１０の理由

感情をおさえきれずに怒りが爆発してしまう状態を切れるといいます。
どの臨界点でブチキレるかは、性格や我慢する力の度合い、コミュニケーション能力などの要素によって人ぞれぞれ異なるでしょうが、多かれ少なかれ切れるに至るまでには複数の伏線があるのだと思います。
ふだんのちょっとしたコミュニケーションの中で感じる違和感、陰口をたたかれていることへの不信感、相手がリーダーとしての行動を示していないことへの不満、言われたとおりにやったのに叱咤されたことへの落胆などなど。
上司として、部下に切れられたこともあります。そのようなときには、「こいつおかしいんじゃないの？」と思ってしまうのですが、実はその背景には、その部下が自分に対して数々の不満をもっていたのだと今になって思います。
小さなガス漏れの蓄積が、大きな爆発につながるわけです。
したがって、普段からこまめなフィードバックや相手の意見の確認などを心がける必要があります。難しいのは、そうしたコミュニケーションの場において、ポジションパワーが働いてしまうことです。
たとえば、不満を言っているように聞こえたら昇進のマイナス材料になるとか、次の役割をもらえなくなるとか、と思えばついつい不満を胸に秘めてしまうでしょう。組織文化として、オープンに言い合い、それを許容するような状態が必要なのだと思います。
ブチキレたり、ブチキレられたりしたら、その伏線として１０ぐらいは理由があると思い、それらを列挙してみると、もっとはやい段階で対応できていたことがわかるのではないでしょうか。

Blue Washing

先日、元IBMの方とお話ししていたら、IBMの人が必ずしも他の会社でドンピシャで活躍できるわけでもない、という話になりました。

特に、同じような業界に行った場合、「IBMではこうだった」というスタンスが出てしまい、空回りしたり、新たな環境に順応するのに苦労する人もいるようです。

これは、IBMに入るとBlue Washingされるからだそうです。この言葉には感心しました。いわゆるBig Blueに全身を染めてしまう、ウォッシングしてしまう情景が目に浮かぶようです。

いくらスーツを着ていても、身体はブルーに染まったまま。

身体に染み込んだものを洗い落とすのは大変ですね。かくいう私も古巣のBrain Washからとけるのに1年半かかりました。

For the rest of us

Steve Jobs,

あなたは自分の人生の意味を探してモラトリアムを生きていた1980年代後半の私に、テクノロジーの可能性を啓発してくれました。テクノロジーを自分のものにしようと、私はA社に入り、良いチャンスに恵まれました。

あなたが掲げていた「For the rest of us」は、私の心の中に棲み続け、Valueのひとつになりました。

A社での採用面接で、そのテーマで候補者たちと議論したこともあります。

あなたは私の魂をゆさぶりました。

A社で、サラリーマン文化のクライアントとの日々に疑問を感じていたころ、あなたの2005年のStanford Commencementを聞きました。またしても頭をハンマーで殴られました。

自分にとって意味のあることをやる、きょうある命を生きる。

あなたは私の魂を解き放ちました。

Steve, あなたの魂は、これからも私の魂をときに刺激し、時に励ましてくれることでしょう。

Thank you, Steve! Wish you have a good rest.

数字が人格

NASDAQ上場のIT企業の特徴は、Quarter（四半期）毎の目標を達成することがすべてではないかと思えるほど数字への執着が強いことです。
先日、そうしたIT企業のひとつに勤める経営幹部のことばには実感がこもっていました。
「うちみたいな会社では、数字が人格ですから・・・」
なんと言い得て妙な表現でしょうか。
米国のHQ（ヘッドクオーター）からみれば、極東の個々人の顔が見えるわけもなく、レポートに出てくる数字がその人のすべてというわけです。
ITが人類の生活・生き方を変えていくことを期待していますが、その底辺には女工哀史のような世界があります。
ちょっと割り切れない気がします。

こいつは伸びそうだ

A社のもと同僚のホームパーティーで、A社に４か月前に入ったという若者と話しました。「上司からみて、こいつは伸びるぞ、と思う人はどう人だったか」という質問がありました。あらためて思い返してみると、意外と類型化しづらいものです。思考が深い人、好奇心旺盛な人、対人能力にすぐれる人、などなど断片的にはあるのですが。コンサルティングでは、よく「地頭（じあたま）」が良い人が優秀かのように言いますが、そうも思えません。 崖から突き落として、勝手に育つ人は育つ、という意見もあります。たしかに、自分自身もそう思ってきました。 しかし、いま思うと、「勝手に自分で育った」と言っても、実は上司やクライアント、同僚などの集合体の大きな手のひらに包まれて、いつくしまれて育っていたのだとしみじみ感じます。 というわけで、自己主張があり、まわりも認めて応援したり叱咤したくなる人が伸びるということではないかと思います。

虚業

コンサルティングは虚業だ、といわれることがあります。

「虚業」の定義とはなんでしょうか？

「虚業」の反対の「実業」はどのようなもの？

食糧や車や生活用品をつくったり、売ることが実業で、それ以外は虚業？

人づくりという意味では、虚業か実業かによって、「鍛えられる場所か」、「人が育つ場所か」どうかが違ってくることはありません。

感情論で虚業と切り捨てているのであれば、残念なことです。

【鉄則】Don't take it personal!

プロフェッショナルサービスは、プロとして対価を得てサービスを提供するので、クライアントも多くを、そして高いレベルの結果を求めます。

ともすれば、期待はずれということで、さまざまなプレッシャーをクライアントがコンサルタントにかけてきます。

さらに、クライアント内の政治にまきこまれたりすると、コンサルタントは板ばさみになったり、いわれのない攻撃を受けたりします。

私にも、IT側とビジネス側の典型的な対立構造の間に立って、理不尽な思いを強いられたことが多々あります。

そんなときに外国人上司に言われたのが、Don't take it personal!

「クライアントに評価されたい、貢献したい」というのがコンサルタントの行動原理なので、攻撃されると「自分に非があった」、「もっと自分がうまくやっていれば」と自分を責めがちになります。

もちろん、自分に非がある場合には、それを正して向上するのは当然です。

しかし、理屈でない状況においても同じように考えていると、早晩まいってしまいます。

そうしたケースでは、チームとして役割を変えたメンバーを配置して対処するとか、組織としての対応が必要なのです。

決して、「私が」の世界に入り込んではいけません。

プロフェッショナルサービスを永くキャリアとして、長期的にクライアントをハッピーにするための鉄則だと思っています。

bcc

電子メールにbccという機能があります。

もともとは、black carbon copyだったと思うのですが、ほかの人に知られずにこっそり回覧する場合に使います。

bccを使うケースで、前向きな場合はあまりないように思います。

また、bccでメールを受け取った人も、「この送信人は、ほかのときには自分が知らないところで、自分に関連したことをbccで誰かに送っているかもしれない」と疑心暗鬼になります。

送信先に知られずに回覧する場合、いったん送ったメールそのものを、回覧したい人に転送するのがベストではないでしょうか。

コミュニケーションは、人間の心理の上に成り立っているので、そうした配慮も大切なように思います。

いったん生じた不信感は、なかなか払拭できないものですから。

【奇人列伝】 ブルドッグＧＳ

ＧＳ氏は、Ａ社の1990年代の驚異的成長を牽引したリーダーで、ブルドッグと呼ばれていました。

パートナーミーティングで迂闊な質問をすると彼に"Stupid question!"と切り捨てられるとか、自分の移動用にプライベートジェットを要求したとか、いろいろ言われていました。

当時のA社は、兄弟会社のAA社との確執が続き、彼にはいろいろなことがあったのだろうと推察します。

ある朝、会社のボイスメール（当時はＯＣＴＥＬと呼ばれるボイスメールシステムが電子メールよりも活用されていました）をチェックすると、「ハイ！ＧＳです。私はＡ社をやめました。・・・」というメッセージが入っていてビックリ！

「やめます」ではなく、「やめた」とは！

彼は、100億ともいわれる株式インセンティブをもらってインターネットベンチャーのＣＥＯになり、その会社がつぶれた後には、ＣＲＭ大手のＣＥＯになりました。 その会社も買収され、その後は一線を離れています。

いろいろ言われていましたが、私にとっては強烈なカリスマ性を感じる、偉大なるプロフェッショナルサービス会社の偉大なるリーダーでした。

その後、Ａ社が兄弟会社からの離別に成功し、株式公開したころのパートナーミーティングに、スペシャルゲストとして彼が招かれました。

数千人のパートナーの満場の拍手の中、彼らしい簡潔ながらも力強いスピーチをし、「Keep me proud.」と締めくくりました。

かっこよすぎます。

やはり、ＧＳ氏は心の中の永遠のリーダーでした。

コンサルタントの罠

コンサルティングという仕事は、知的にエキサイティングで、ビジネスにインパクトをもたらし、自己の充足感も得られる仕事だと思っています。

クライアントのため、チームのため、ファームの成長のため、日々なにかしらの成果を出し、前進しようとする意思と努力によって、大きな対価が得られます。

一方で、コンサルタントには罠が待ち構えています。

それは、芸者コンサルタント・太鼓持ちコンサルタントになりさがってしまうという罠です。

成果を出し続けること、クライアントにサービスを売り、デリバーすることは、一面ではハードなことです。

いったんクライアントの信認を得ると、クライアントの側にいて助さん格さんになり、「このご印籠が見えぬか？」とやっているだけでフィーがもらえれば楽なことこの上ありません。

自省も含め、そのようなコンサルタントを複数見てきて、悲しい気持ちになるとともに、コンサルティング業界の発展を阻害する大きな要因だと感じます。

芸者や太鼓持ちになるほうもどうかと思いますが、それでいい気になっているユーザーも、あわれな気がします。

ノンバンクの仕事をしていたとき、ＣＩＯが「俺はコンサルタントは芸者だと思っているから信用しない」と豪語し、その隣に彼のお抱えの芸者コンサルタント氏がニコニコしながら黙って座っていた光景が、私の原風景です。

Out-of-box

いきづまったとき、よく　Out-of-box thinking で、と言います。

「箱の外」すなわち枠にとらわれない、型にはまらない、独創的な、というような意味で用います。

他人と同じではつまらないし、箱の中では窮屈。

生き方もOut-of-boxでいきたいものですね。

ハードワークと成長

労働時間をどう考えるかは、難しい問題です。

コンサルティングの仕事を例にとれば、やればやるほどキリがありません。

報告会の前に徹夜続きなど、当たり前です。

大規模システムの移行作業に従事していた時は、ピーク時に週に１度ぐらいしか帰宅しませんでした。

マネジメントは、異常な働き方をなくそう！と掛け声をかけます。

9 to 9 運動とかいって、せめて朝９時から夜９時で仕事を終えるようにしよう、というのもありました。

実際には、9 to 翌朝の9 などと笑えない話もありました。

おそらくハードワークで、朝布団の中で脳出血で亡くなった若者もいました。

体力的に不利な女性は、体調をこわしてやめていったり、バックオフィスに移りました。

産業医の先生は、精神的にまいらないようにさかんに啓もう活動を行いました。

一方で、ある時期に根をつめて取り組むことで、飛躍的に成長することもあると思います。

この状態は、けっこう恍惚感のある状態です。

それを紋切的に「仕事はここまで！」といってやめさせるのも違和感があります。

肉体と精神の限界に近いことを示す警告灯のようなものがあれば、否応なしにストップできるのでしょうが、そうもいきません。

自分にとっては永遠の課題です。

ふるさと

A社のときに一緒に働いたりした人たちの飲み会に呼ばれました。

15年ぶりぐらいに会った人も何人かいて、幸せなひとときを過ごしました。

15年ぶりに会っても、いまこの瞬間にも同じプロジェクトでやっているような感覚。

きっと自分にとってのふるさとだからなのでしょう。

A社では、よく「ふるさとジョブ」といっていました。

新人としてはじめに配属されるジョブ（プロジェクト）。

右も左もわからないので、四苦八苦し、上司にしごかれ、ハードワークし、クライアントに鍛えられ・・・。

まるで軍隊ですが、ラーニングカーブは急上昇、同じ苦労をした仲間とは格別の関係です。

その後、いろいろなプロジェクトもしくは会社に巣立っていくわけですが、困難があってもふるさとジョブの苦労を思うと自然に乗り越えられたりします。

会社にしても、ふるさと会社という感覚です。

キャリアの最初の会社。

ここで、どれだけ鍛えられ、苦労し、成長し、仲間をつくるか。

ふるさと会社に恵まれるか、また自分で恵まれたと言える状況をつくるか。

プロフェッショナルの人生は、ふるさと会社によって大きく変わるように思います。

私自身は、A社というふるさと会社に、ただただ感謝あるのみです。

人が育たない日本？

先日、あるクライアントに、「優秀な幹部を採用したいが、期待像が高まる一方で、期待にこたえる人が増えていないのではないか？キャリアを高めようと努力する意識がうすれているのではないか？」という問題提起を受けました。

これは当たっていると思います。

外資系をみれば、1980年代から1990年代は、日本がアジアの中心であり、ITや金融の革新などによって多くの変化が生まれ、また社員の教育に力を入れるグローバル企業も数多くありました。

ちょっと思い出すだけでも、GE、IBM、P&G、会計事務所およびそのコンサルティング部門などが頭に浮かびます。

いまはといえば、日本は無視される規模になっています。

グローバルの売上比で日本が4-5%はざら、1-2%というところもあります。

ローカルの権限もどんどんとりあげられていき、アジアの本社も香港やシンガポールにおかれ、日本のマネジメントといってもあちらこちらに報告しながら箸のあげおろしまでコントロールされる体たらくです。

これでは人は育たない。

外的なダイナミズムがないのですから、個人がよほどしっかりと意識して、よいメンターをもち、努力しない限り、野心ぎらぎらの中国人やインド人などに秒殺されます。

個人がどれだけ積極的精神をもてるか。また、その精神をどれだけ応援できるか。

そこに活路を見出したいと思う次第です。

【奇人列伝】 ハイルＫＨＦ

Ａ社は、担当の業界ごとに別会社かと思うほど、それぞれがグローバルにタテ割でした。

私は金融グループにいたのですが、そのグローバルヘッドは、アメリカ人→ドイツ人→イギリス人→フランス人とバトンタッチされていき、世界の覇権争いの歴史を連想したものです。

ドイツ人ＫＨＦ氏は、なかなかのやり手で、長く学生をした後に３０歳手前で入社し、めざましい出世をとげました。

冷酷というわけではないのですが、ドイツ人らしいカッチリとしたマネジメントで、英語も流暢ではないものの力強い演説で、彼の話を聞くとつい「ハイル　ヒ○ラー！」ならぬ「ハイルＫＨＦ！」とつぶやいてしまうのでした。

彼の本拠地がフランクフルトなので、中枢メンバーもフランクフルトに駐在していて、聞くとアメリカ人もドイツではドイツ語を話すことを強要されていたとのこと。

さすがです。

彼の言葉で忘れられないのは、"We cannot work harder, but we can work smarter."というものです。

奇人というわけではないのですが、印象深いリーダーでした。

2009.9.17 日経 朝刊

苦しみぬいて何かをつかんだ人の言葉は、重いですね。

１．スポーツ面の豊田泰光氏（野球評論家）のコラム

「人間、体で覚えるという以上の確実な教育があるだろうか、と思う」

飢えの体験があるから、白いご飯のありがたみを忘れない。

胃袋の記憶は、いつまでも薄れない。

「負けて野球を知り、飢えて食を知った。

人間は理性の生き物だというが、結局は痛みが一番の師匠なのかなあ、と思うことがある。」

２．経営者に聞く－永守重信氏（日本電産社長）

今年１-３月期の赤字が判明し、「夜中に何度も目が覚めるほど苦しんだ」とのこと。

その後の生産性改善活動によって、いまでもリーマンショックに「感謝したいぐらいだ」。

どちらも、超一流の「プロ」ですが、その強さの源泉は、苦しみをチャンスととらえられるポジティブな精神でしょう。

私も、夜中に目覚める悩みを味わうことがありますが、長い目で見たときにそれに感謝できるようにしたいものです。

【奇人列伝】 EA女史のキャリアアップ？

若手社員にとって、幹部のEA(Executive Assistant)は、けっこう気を使う存在です。

忙しいボスの時間の隙間を教えてくれたりｓるチームスピリットのある人もいれば、ボスのゲートキーパーみたいになっている人や、「私に声をかけないで！」みたいな人まで、いろいろです。

AS女史は、当時若手の私から見ると、後者の部類に入る人でした。

ボスとのランチオンミーティングも、ボスのランチボックスは用意するけれどもあなたは自分で買ってきなさいと言うような人です。

しかしながら、AS女史は、着実に社内でつきあう相手をキャリアアップ（ランクアップ）していき、ついにエクスパットの外人COOとめでたく（？）結ばれました。

日本に連れてきた奥さんと別れて、恋の道が成就しました。

このCOO氏は、社内の嫌われ者で私もいぎたない口論をしてしまった相手ですが、なんとその後は競合会社の社長に転出・・・。

そして、その競合会社はつぶれました。

キャリアアップとして、まことに天晴れですが、やっぱり変？？？