For the rest of us

Steve Jobs,

あなたは自分の人生の意味を探してモラトリアムを生きていた1980年代後半の私に、テクノロジーの可能性を啓発してくれました。テクノロジーを自分のものにしようと、私はA社に入り、良いチャンスに恵まれました。

あなたが掲げていた「For the rest of us」は、私の心の中に棲み続け、Valueのひとつになりました。

A社での採用面接で、そのテーマで候補者たちと議論したこともあります。

あなたは私の魂をゆさぶりました。

A社で、サラリーマン文化のクライアントとの日々に疑問を感じていたころ、あなたの2005年のStanford Commencementを聞きました。またしても頭をハンマーで殴られました。

自分にとって意味のあることをやる、きょうある命を生きる。

あなたは私の魂を解き放ちました。

Steve, あなたの魂は、これからも私の魂をときに刺激し、時に励ましてくれることでしょう。

Thank you, Steve! Wish you have a good rest.

数字が人格

NASDAQ上場のIT企業の特徴は、Quarter（四半期）毎の目標を達成することがすべてではないかと思えるほど数字への執着が強いことです。
先日、そうしたIT企業のひとつに勤める経営幹部のことばには実感がこもっていました。
「うちみたいな会社では、数字が人格ですから・・・」
なんと言い得て妙な表現でしょうか。
米国のHQ（ヘッドクオーター）からみれば、極東の個々人の顔が見えるわけもなく、レポートに出てくる数字がその人のすべてというわけです。
ITが人類の生活・生き方を変えていくことを期待していますが、その底辺には女工哀史のような世界があります。
ちょっと割り切れない気がします。

bcc

電子メールにbccという機能があります。

もともとは、black carbon copyだったと思うのですが、ほかの人に知られずにこっそり回覧する場合に使います。

bccを使うケースで、前向きな場合はあまりないように思います。

また、bccでメールを受け取った人も、「この送信人は、ほかのときには自分が知らないところで、自分に関連したことをbccで誰かに送っているかもしれない」と疑心暗鬼になります。

送信先に知られずに回覧する場合、いったん送ったメールそのものを、回覧したい人に転送するのがベストではないでしょうか。

コミュニケーションは、人間の心理の上に成り立っているので、そうした配慮も大切なように思います。

いったん生じた不信感は、なかなか払拭できないものですから。

コンサルタントの罠

コンサルティングという仕事は、知的にエキサイティングで、ビジネスにインパクトをもたらし、自己の充足感も得られる仕事だと思っています。

クライアントのため、チームのため、ファームの成長のため、日々なにかしらの成果を出し、前進しようとする意思と努力によって、大きな対価が得られます。

一方で、コンサルタントには罠が待ち構えています。

それは、芸者コンサルタント・太鼓持ちコンサルタントになりさがってしまうという罠です。

成果を出し続けること、クライアントにサービスを売り、デリバーすることは、一面ではハードなことです。

いったんクライアントの信認を得ると、クライアントの側にいて助さん格さんになり、「このご印籠が見えぬか？」とやっているだけでフィーがもらえれば楽なことこの上ありません。

自省も含め、そのようなコンサルタントを複数見てきて、悲しい気持ちになるとともに、コンサルティング業界の発展を阻害する大きな要因だと感じます。

芸者や太鼓持ちになるほうもどうかと思いますが、それでいい気になっているユーザーも、あわれな気がします。

ノンバンクの仕事をしていたとき、ＣＩＯが「俺はコンサルタントは芸者だと思っているから信用しない」と豪語し、その隣に彼のお抱えの芸者コンサルタント氏がニコニコしながら黙って座っていた光景が、私の原風景です。

苦汁その２

あるノンバンクの仕事をしていたとき、ビジネスサイドと主にプランニングを進めていたため、通称ＣＩＯと電算部長を敵に回しました。

こちらは、一緒に進めていかないとプロジェクトがうまくいかないことは明らかなので、コミュニケーションをとり、Buy in を得ようとしますが、関係は悪化するばかりです。

あるミーティングでは、通称ＣＩＯが「私は、コンサルタントは芸者でしかないと思っているんだよ、キミ」と言いました。驚くべきことに、ＣＩＯ氏の横には本邦大手コンサルティング会社ＡＢ社のＭＤが暗い目つきをして鎮座しているのです。聞けば、ＣＩＯ氏の側近的に長くこの会社で仕事をしているとのこと。ＣＩＯ氏と芸者の珍妙な組み合わせでした。

その後、ＣＩＯ氏は勇退されたのか、いつのまにかおられなくなりました。賢そうなことを沢山おっしゃっておられましたが、ＣＩＯらしい成果をどれぐらい残されたのかは、私にはいまもわかりません。

別のミーティングでは、電算部長氏に「お客をなんだと思っているんだ！」とすごまれました。権力をふりかざす典型的電算部長です。この会社のシステムを憂える言葉を再三発しておられましたが、あっさり見切りをつけて別の会社に行かれました。

こちらも青かったので、どっちもどっちですが、ＣＩＯや電算部長という「プロ」であれば、言ったことについて筋を通す矜持を見せていただきたかったと思います。

あの不毛な議論の数々はなんだったのでしょう？

そして、ＡＢ社の芸者コンサルタント。その後明るい目つきになっていることを祈ります。

苦汁その１

プロフェッショナル･サービス稼業を長くやっていると、苦汁をなめさせられる経験も増えます。

これがまた成長の糧となるのですが、やはり苦いものです。

苦さは、決して消えることがないように思います。

だからこそ、次に活かそうと考えるのでしょう。

都市銀行の事務改革プロジェクトを受注したときのこと。

そもそも、あとから聞くと、頭取が「内から帰られないのであれば、外から変えろ」と指示を出し、いやいやコンサルティング会社を使うことになったようです。

チーム編成にも苦労しつつ、３ヶ月の苦闘の末に、結果的には何も変わりませんでした。

自分の非力を素直に認める一方で、プロジェクト後にもお付き合いが続く方が１人もつくれなかったのは初めてのことでした。

該当部署をたばねるAさんに、終了時に「まあ、そちらはいい勉強をしたのだろうけど。くれぐれもうちの情報を他でもらさないように」と言われたときには、さすがに頭に血がのぼりました。上司にすぐ諌められましたが。

いま思えば青いかぎりです。

そして数年後、家族旅行の際にふとテレビを見ると、なんと大規模システム障害が発生し、めでたく出世されたAさんが深く頭を下げているではないですか！

いやはや、人生いろいろです。

敗軍の将は兵を語らず

プロフェッショナルサービスは、クライアントの評価がすべてです。

どんなに自分では完璧と思っても、クライアントが満足しなければＮＧ。

自分では至らないと思っても、クライアントはハッピーであればＯＫ。

これまでのコンサルタント人生でも、「金を払わない」と東証一部上場（！）企業に言われて苦労したり、顧客満足度調査で「満足しているけど、慢心されると困るから平均点をつけておく」という理由で社内的には要対応となる点数をつけられ、外人上司に糾弾されたり、いろいろありました。

最近、「金を返せ」という事態となった案件があり、さすがにこれははじめての体験でした。

Client First.

一歩ずつ切磋琢磨してサービスレベルを上げていくことで応えたいと思います。

「〇〇〇はつらいよ！」

ふと、原点に帰りたくなるとき、このスピーチを聞きます。

何度聞いても、感動します。

思えば、私がさんざん回り道をして、２５歳にしてようやく社会に出てコンサルティングA社に入ったのも、スティーブ・ジョブスが縁でした。

私にとっては、神です。

クライアントとの相性

プロフェッショナルは、プロフェッショナル・サービスの「売り手」です。

クライアントは、「買い手」です。

プロフェッショナルにとって、クライアントとの「相性」あるいはケミストリー(Chemistry)は、気になるものです。

お互いに、やはり相性がよい人とは良い仕事ができます。

ただ、「プロ」ですから、「人の好き嫌い」でサービスレベルが変わるようなことがあってはなりません。

また、はじめは相性が心配でも、信頼関係が築けてくると、よい組み合わせになったりすることもあります。

相性とは別に、やりにくいのはクライアントが「業者」として対峙してくる場合でしょう。

そうした局面は多々あります。

提案に来た人たちをニヤニヤしながら罵倒するメガバンクの担当者、モノを見るように品定めしようとする外資系企業、同じ人間として悲しくなるような思い出が次々に浮かんできます。

相性が合い、お互いにRespectを持てて、対等のパートナーとして成果を出していく。

そのような長期的関係をどうつくっていけるかが、プロフェッショナル・サービスをライフワークにできるかどうかにつながってくるでしょう。

虎合の集

プロフェッショナルからなるミーティングは、それぞれが言いたいことだけを言ってだらだら話して終わったりします。

組織論として、ピラミッド型組織とパートナーシップによるフラット型組織とでは意志決定のあり方に違いがあります。

ピラミッド型だと、上が決めて下をひっぱるという形なので、意志決定もトップダウンでいきます。
フラット型は、きわめて決まり方が曖昧です。
基本的には多数決ですが、アクションにつながる決にすら至らないことがあります。
ただの意見交換というか、発散で会議が終わってしまうのです。

会議のやり方をクライアントに講釈するコンサルタント自身が、自分たちの会議ではお粗末だったりします。
プロフェッショナルの各々は、クライアント組織などでリーダーやマネジャーの役割をするときには虎です。しかし、虎たちだけが集まると、烏合の衆ならぬ虎合の衆になってしまいます。
そこで、獅子が１人必要になったりするから、組織というのは面白いものです。

リーダーの哀愁

これまでのクライアントの中で、当然ながらいろいろな人がいました。
大組織の中で、男気のある人（女性の方、ごめんなさい）、筋を通す人はそう多くはありません。

振り返ってみると、こちらが感動するような人格をもっている人は、悲しいことに必ずしもそれに見合った処遇に恵まれているわけではありません。

リーダーとして、愛をもって部下に接し、能力的にもすばらしいものを見せたＫさんはプロジェクト後に会社を去りました。
社内の混乱でプロジェクトが遅延しつづけ、リーダーとして「生き恥をさらすようだ」と思いながらも最後まで見届けて潔く去ったＴさん。プロジェクトの遅延を部下に伝えるときに涙を流してすまながった人です。

人間の高潔さと、世間のみる成功とは、必ずしもリンクしないという現実が、そこかしこにありました。
リーダーの高潔さが報われるケースが１つでも増えてほしいし、そのためにプロとして貢献していきたいものです。